中国企业全面内控的大幕已经拉开。2011年1月1日，境内外同时上市公司将率先执行。
　　时间，在此刻诠释着不一样的意义。对于先行者，沉淀下来的是从容。
　　对于后发者，则意味着匆忙。
　　
　　先行者：永恒的过程
　　2002年，美国萨班斯法案的强制性执行迫使在美上市的中国企业踏上了漫漫内控路，中国石油、中国石化、中国海油、中国人寿等成为中国首批开展内控的企业。
　　至少在中国，它们是内控的先行者，是第一批“吃螃蟹”的人。面对严苛的萨班斯法案，它们经历了从职工思想上的被动遵从、人力物力精力的极大投入、炼狱般的内控建设、一次次的测试调整到今天日渐完善的内控体系的过程。暮然回首，我们发现，当众多的企业逐渐走近内控，第一批“吃螃蟹”的企业已然步入了内控建设的成熟期。
　　“配套指引出来之后，我们目前的工作就是将公司现有的内控制度结合指引进行梳理，再进一步完善。”中国石油内控部综合处处长韩革民在接受记者采访时说，而旁边就是他们梳理之后形成的多达几百页的文件。在此次境内外同时上市公司培训班上，中国海油总会计师吴孟飞一如从前般低调。他一再谦虚地表示，中国海油在内控方面虽然已经做了一些工作，但还有很多方面需要进一步加强。
　　中国石化财务总监王新华也道出了一句发自肺腑的话，“内控发展到今天，已经不是单纯为了满足外部监管需求、满足投资者对公司信息披露的需求，而是公司实现管理水平飞跃的内在需求。”似乎可以这样理解，对于这批先行者而言，在其低调的背后仍然透着从容。7年的内控建设，它们确实投入了很多。中国石油有1600人的内控队伍、中国石化每年都会出台更新的内控手册、中国海油拥有高起点的风险管理，这些都在向即将步入内控时代的企业昭示这样一个真理：内控不是一蹴而就的，而是永恒的过程。
　　
　　进行式：探索中前进
　　2008年5月，《企业内部控制基本规范》正式发布实施。也是从这一刻起，“内控”这个词开始以爆炸式地走进中国企业的视野。
　　“一开始就是一头雾水，没人知道什么是内控？内控控制什么？内控该从哪儿入手？”江苏宁沪高速企业管理部吴卫平坦诚地描述着他最初的困惑。
　　他这样形容宁沪高速的内控建设，“如小马过河般试探性地向前走”。
　　一位央企的内控负责人和吴卫平有着同样的感受。虽然已经走过了初期的制度建设、流程梳理，但他心中似乎依然存在着诸多的困惑。“内控审计报告要由会计师事务所进行审计并出具意见，那究竟怎么才算是合规了呢？审计报告什么时间出，2011年年内出，还是2011年12月31日出？”诸如此类的问题萦绕在每一个内控人的心中。
　　不可否认的是，内控建设在具体执行中存在着诸多矛盾。
　　“如何兼顾流程和效率？”根据内控制衡性原则，完成一件事情需要一系列的程序，即控制点。在很多员工的意识中，要完成这些流程需要花费更多的时间，不利于提高效率。又比如，企业内控需要全员动员，需要所有员工都有内控意识，“难道对于一名普通的建筑工人来说，也要了解整个集团层面的战略风险？我们认为，员工只需要各负其责地了解自己岗位的风险点就可以了。”上述央企内控负责人说。

　　将来时：紧张筹备
　　有一些企业或许是特例，它们并未急着搞内控建设，不过前提是，这些企业有着良好的制度基础，比如潍柴动力。其董事张伏生坦言，潍柴动力的内控虽然至今仍只是一个雏形，但这是有原因的。
　　“第一，潍柴动力在任何一个发展阶段都非常注重制度建设，所以我们可以自豪地说，即使领导出差在外，各项工作依然可以有序运转。第二，我们一直在等待内控配套指引出台的时间。”张伏生说。
　　2008年，《企业内控基本规范》刚一出台，企业感到压力陡然增大的同时，更多的是不知所措。
　　“中国版萨班斯法案”涵盖了包括财务报告、生产经营、人力资源等企业全面管理的方方面面，庞杂的内控建设缺乏详细的配套指引，企业的畏难情绪可想而知。
　　“这几年潍柴动力处于高速发展时期，内控建设对我们的良性发展起着至关重要的作用。为了避免对内控的理解不深入、不透彻，我们一直期待着指引的出台，以便开展下一步工作。”时间已不容懈怠，张伏生也感受到了压力。根据财政部会计司的要求，他们打算马上成立内部控制委员会，由集团高层直接挂帅，继续发扬潍柴动力一贯的务实精神和令行禁止的执行力，迅速推动内控建设，。
　　“我们选取二十多家子公司中最适合的一家作为内控建设试点，由点及面，最终实现全面的内控体系建设。”潍柴动力的内控蓝图在张伏生的描述中已然展开。

（来源：中国会计报2010年7月23日作者：杨雪）