在北京神州数码管理系统有限公司副总裁张振清看来，在内控系统建设中，企业的管理者有几件事不可忽略。

　　建立一个内控的“标杆”

　　“企业内控的关键在于将控制细化到所有主要流程，建立起控制的‘标杆’，从而使内控有章可循。而且，管理者必须使相关流程执行起来轻松、方便，反之，因为内控机制过于繁复而影响效率，企业会得不偿失。”张振清告诉《中国会计报》记者。

　　“当前，很多企业过分注重结果的审计。其实，好的过程控制得出的经验，可以直接影响内部组织、流程的优化，对企业十分有益。”张振清表示。

　　张振清分析说，基于ERP系统的企业内部流程管控非常细致，细致到每一张采购单，且所有数据都具备关联性，可层层追溯。这也使得企业的内控标准更便于执行。

　　“财务数据与业务数据在细节上的可追溯性也是考察内控‘标杆’的一项重要标准。如费用预算、采购预算等数据都必须具备可印证的关联性。”张振清强调说，“一旦标准细致而清晰，加上有IT系统支撑，内控工作效率就会大大提高。”赋予一个部门以内控职权

　　许多企业在具有一定规模之后，管理层首先想到的就是建立审计部。但在张振清看来，在组织建设之前，应该先“正心”，也就是转变观念。

　　“企业内控细化到所有主要流程，不是每个月开一次审计会就完事了的，企业中的每一个成员都必须清楚地认识内控的意义。”张振清说，“不能把内控当成一件不愿意接受、却又不得不做的事情来对待，而应把它看作是一面审视自己和不断提升自己的宝镜。”观念的转变是企业“一把手”需要解决的首要问题。然后才涉及组织建设，也就是审计部门或内控部门的设立。“部门的叫法并不重要，因为他们的目的是一致的，关键在于赋予该部门相应的内控方面的职权。比如对流程进行持续优化，滚动制定控制的指标体系，甚至对组织优化提出建议。”张振清说。

　　以前，不少企业存在类似名称的部门，但并没有发挥相应的作用，主要原因是其不具备与部门名称相匹配的权限。

“不少企业在做大之后，选用参与创业的老总担任内审部门的领导，足可见企业‘一把手’对内控的重视。而这种领导层面上对内控的认同必须传导到企业的每一个人。换句话说，内控实施必须由德高望重且熟悉业务流程的高层领导来担纲，并赋予其上述权限，这样才能真正有效。”张振清补充说。

　　助“一把手”规避决策失误

　　如果我们把内控理解成一定标准下的企业内部流程的精确管控，那么这种纯理性的、一视同仁的管理方式必然会与较为感性的“一把手”领导艺术产生冲突。

　　“企业家都有自己做事情的方式，他们时常是依靠直觉来进行决策的。很多管理大师也认为，直觉对于企业家来说是非常重要的。而直觉这种东西无法通过理性的标准来定义。”张振清分析说。

　　纵然如此，在张振清眼中，内控与“一把手”的直觉并不矛盾。

　　“内控的核心目的之一是帮助‘一把手’腾出时间去发挥直觉，尤其是在一些无法用明确标准判断的领域，如企业的战略层面。”张振清告诉记者。

　　“‘一把手’应该站在更高的层面审视企业的发展，不可能、也不应该插手细致的流程管控。‘一把手’只需要在事前的预算环节及事后的审计环节掌控情况即可，并根据实际需要进行人员调配，促使内控更顺利、更有成效。”张振清说。因此，企业内控与“一把手”应该是一种锦上添花的良性互动关系，而不应限于“谁限制谁”的狭隘理解。

（来源：中国会计报 2010年7月16日 作者：于濛）