一句话来概括，EVA管理就是用最低的资本成本创造最大的有效利润。

    结合对有关单位的调研、培训和国内外企业推行EVA（经济增加值）管理的经验，笔者对推进EVA管理特别是启动EVA管理初期的工作，提出六条建议。
　　真心接受两个概念这里的用词是“接受”，而不是“理解”。因为，“接受”的结果一定会体现在行动层面。“理解”的结果可以仅停留在思考层面。要接受哪两个概念呢？一个是“委托代理”，另外一个是“机会成本”。
　　“委托代理”就是不管企业的领导干部还是普通员工，大家都是受股东委托来运营管理这个企业。也就是说，大家都是“代理人”，股东是“老板”。代理人为委托人创造价值是职责所在，天经地义。接受了这个概念，就能从行动上实践股东财富最大化的目标，这也是EVA管理的出发点。
　　“机会成本”就是同一时间和同一地点，因选择从事一项行为而放弃从事另一项行为的代价或成本。具体来说，股东选择了给Ａ企业投资，就失去了给Ｂ企业投资的机会。Ｂ企业的实际投资回报就是股东投资Ａ企业的机会成本。这也是EVA管理特别强调在计算资本成本时应该算全要素的成本而不仅仅是企业债权人的债务成本的原意。这一点也是EVA与会计利润的最大区别点。
　　抓住EVA管理的精髓一句话来概括，EVA管理就是用最低的资本成本创造最大的有效利润。这从EVA的计算公式可以直接看出来：EVA＝税后净营业利润－资本成本。具体来说，EVA管理的理念可以概括为三句话：任何资本都有成本，不管是否直接计入会计上的“费用”或付出现金；成本高低直接与对企业的风险评价相关，高风险就应该有高收益；利润不等于价值，只有会计利润在扣除包括股东期望报酬在内的机会成本后还有剩余，企业才真正创造了价值。所以，EVA管理的全部工作就是围绕提升企业价值来展开，最终结果体现为企业现金净流量的不断改善或上市公司市值的不断增加。
　　EVA计算方法要简单灵活EVA不是一个简单的指标，而是一套管理体系。在确定税后净营业利润和资本成本调整事项时，需要股东或管理者根据管理的需要来确定，而非千篇一律或一成不变。比如，国资委最近确定的EVA计算方法，对于非经常性收益只承认50%，另外50%要从会计净利润中扣除。这与国资委要求中央企业做强主业的导向是一致的。严格意义上说，非经常性收益不属于主业的经营业绩。同样在这个计算方法中，对资本成本率的确定，国资委规定：资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0．5个百分点（基本成本率为5．5%）。这与国资委对中央企业风险管理的要求也是一脉相承的。另外，在EVA管理的初期，一定不要把EVA计算规则制订得太复杂，尤其是调整因素不可过多，建议有4－6项即可，做到“好懂、好看、好记”。根据推进进程，可以隔上一段时期，比如2－3年，再根据管理的需要，特别是改善薄弱环节的需要，调整计算规则。
　　找好EVA管理的切入点一般而言，推广EVA管理从考核入手。这是因为，考核是股东的指挥棒，最能调动代理人的积极性。然后，将EVA的应用逐步扩展到战略优化、投资决策、企业文化改造等多个方面。EVA考核一定要与长短期相结合的薪酬激励挂钩，中高层管理人员的薪酬可直接与EVA挂钩，一般员工的薪酬可与单位整体EVA改善情况挂钩。但EVA管理的切入点并非只有考核，也可以从全面预算管理切入。如果单位的全面预算管理基础较好，已经实现了预算执行控制与考核挂钩的话，可以直接将EVA纳入全面预算管理体系，这样的话，系统性更强，效果也会更理想。
　　让EVA管理融入组织现有的管理体系推进EVA管理，不可让EVA“放单飞”，尤其是在推进的初期。
　　这是因为，对任何单位而言，都有一套现有的成熟管理体系。推进EVA管理是在现有体系中运行，并在过程中不断优化现有体系，而不是“另起炉灶”。比如，综合平衡计分卡的推进就可以将EVA管理吸收进来，一方面将EVA纳入综合平衡计分卡中“价值与目标”层面，另一方面用综合平衡计分卡的一套流程（推进方案——EVA改善关键指标——行动方案——管理回顾——绩效评价）推进单位的EVA管理工作。在EVA诊断和改善效果评价时，可以用精益六西格玛的思想和方法，找准问题，“用数据说话”、“持续改善”。所以，梳理清楚各种管理工具和方法的关系，以战略为统一的出发点，将EVA纳入到组织的同一套管理体系中，才能让EVA管理落地。
　　注意EVA管理的局限性任何一项管理工具都有其局限性。EVA是一项结果性指标，也只是一项经济指标。企业的一些方面用EVA无法描述和衡量，这样也就没有办法进行管理。比如，对于流程和非财务指标等问题，EVA管理就是弱项。举个例子，人力资源的价值，无论是在税后净营业利润还是在资本成本中，都不能全面准确地予以体现，而人力资源又是当下企业发展的核心资源之一。再如，企业社会责任问题等等。这些需要运用综合平衡计分卡等管理工具来实现管理的目标。还有，由于EVA的计算是以税后净营业利润和资本成本的计算为基础，它就很难量化到一个非独立核算或能够模拟独立核算的业务单元或个人，而只能通过EVA驱动因素，比如成本费用控制等去衡量。
　　另外，在推进EVA管理的初期，不要一下子陷于具体细节的纠缠，比如EVA计算的调整事项等等。要先行动起来，先相对简单，在推进中解决问题。根据国外的经验，没有2－3年的努力，EVA管理体系很难完善起来。同时还要注意，“EVA管理的推进，高层领导的决心很重要！”（作者单位：中航工业中振会计咨询有限责任公司）

（来源：中国会计报 2010年6月3日）