相关链接
企业内部控制（下称“内控”）的成本与效益之争是一个热门的话题。对于企业来说，凡事都是要讲求效益的。而内控也是一项投入，那我们应该如何考量内控的投入产出比？事前做好投入产出规划
“内控是一个管理的范畴，所有的管理都是需要付出成本的。企业规模是影响内控成本的首要因素。此外，业务的复杂程度越高，内控成本也就越高。”中国神华能源股份有限公司财务总监张克慧告诉《中国会计报》记者。“初始成本和持续成本也是内控成本中不可忽略的两大因素。原来的管理基础很好，那么内控成本就能降低一些。内控是将管理提到新的层面，内控实际上是给了管理一个新的视角和新的高度。”华志泰欧企业管理咨询顾问（北京）有限公司总裁朱希铎从另一个角度来看影响企业内控的因素，他认为其主要体现在直接成本、改革成本及后期维护成本三方面。
“直接成本是指企业实施内控所投入的人力、物力等。而企业的管理及内部流程再造等事项，可以理解为一种企业内部改革，而开展这项改革所涉及的成本是不好计量的。”朱希铎分析说。他提及的后期维护成本则属于持续成本范畴，是一种长期、持续地投入。
因此，为了将实施内控对企业运行的影响降到最小，事前的资金安排、计划就显得十分必要。
“我将这个事前的过程理解为一种预热。内控实施中，必然会涉及到一些难以测算的成本。但正因为如此，内控实施之前对内控成本的全面预估，能帮助企业更加从容地应对挑战。”朱希铎告诉记者，他认为企业都应该好好算算这笔账。
文化控制是突破口
只要是管理就要付出成本。但投入越大，相应的内控效益就越高吗？“抗风险能力和投入不一定成正比。”张克慧一针见血。
“无论是世通还是安然，他们的信息系统和风险管理的投入一定很高。但内控最关键的是控制环境，而环境的控制是一个软性的指标。凡是人做的，就有一种控制和反控制的动机在里面。这和增加多少成本没有必然的关系。即使成本增加了很多，但是到了管理层执意不执行，一样控制不了。”张克慧分析说。
“这就是为什么美国科索委员会（COSO）最先强调的就是控制环境。很多人忽视环境控制，而先上很多控制手段和控制方法，增加了很多成本，却都不管用。为什么不管用？因为首先企业文化就不是一个管理的文化，不是一个风险控制的文化。缺乏这方面的认识，再多的手段和方法都只是一种摆设，是徒劳的。”张克慧说。
“中国有句古话，‘上有所好，下必甚焉’。从实施内控的角度理解，也就是说最高管理层如果是一个重视风险且愿意执行制度和坚持原则的人，那么下级部门也就不敢造次。”张克慧援引经典佐证，“因此，控制环境首先是企业高层的责任。这也就是内控的责任主体首先设定在董事会层面的原因。”“文化、价值观、经营哲学和理念直接决定了你的控制效果，也决定了控制的成本。有了文化控制，实际上会减低很多控制成本。”张克慧表示。
但张克慧同时也表示，难就难在文化控制上，难在中国企业整体的控制文化没有形成。但只要领导率先垂范，文化控制就不是什么难题。
“内控投入不仅有一个‘量’的概念，同样还有一个‘质’的范畴。而投入的质量与水平直接关系到内控的成效。”朱希铎分析说，“内控说白了就是制度与人的关系问题。”“企业领导在战略层面上进行内控，把握住战略层和决策层，让企业全员认识到内控的重要性，所以是一个至上而下的全员参与过程。”在这里，朱希铎的看法与文化控制的观点不谋而合。
内控不是危机管理
从安然事件到最近的英国石油公司石油泄漏危机，一个又一个鲜活的案例告诉我们，内控的效益总是通过危机才得以充分体现。难道内控只能做“事后诸葛亮”吗？“内控不是危机管理。”张克慧观点鲜明，“内控是一个底线型管理，而这个底线最低要达到什么程度是我们必须关注的。内控的底线不是最低线，而是我的企业应该怎样在内控底限以上，达到一个更高的目标。内控关注的是企业要达到这样的一个目标，应该怎么办。
这与法律的底线不同。法律底线是最低标准，是不能触碰的。”张克慧分析说。
张克慧举例说明，如在企业项目投资中，以盈利10%为底线，这个标准是根据企业的发展情况制定的，而不是以企业不能亏损、不能倒闭为底线。
“不一定会发生在我身上”是不少企业抱有的一种侥幸心理，毕竟危机的发生是有一定概率的。如果危机不发生的话，那企业不就白投入了？在朱希铎看来，企业内控的驱动力不应该仅仅停留在降低危机发生概率的阶段。“内控投入的直接意义在于降低企业的风险损失成本及危机成本。但对于现代企业来说，内控更重要的意义在于促使企业开始从增加型管理逐步转向控制型管理。”朱希铎表示。
（来源：中国会计报
