企业强化全面控制主要从四个方面展开：集团化管控、全面预算管理、业务流程控制、规范的管理手册，其中特别强调全面预算管理。

中国电力投资集团公司副总会计师王祥富

如何选择开发模式和应用模式是中国企业一直以来面临的难题。一般而言，企业可以自行开发，也可以引进，或者在成熟软件的基础上进行完善。我赞成使用国内软件，因为中国企业使用国外软件的代价太大，一方面是咨询公司收取几千万元的高额咨询费，另一方面是动辄要花费上亿元用于购买软件。
　　在我看来，构建财务管理信息化的目标主要有三个。第一，业务发生时，通过实时的控制和综合分析为辅助决策和绩效考核服务，最终为企业的效益服务。第二是基本信息全部由发起部门录入，经过审批部门的审批决策信息，业务流转信息，最终到会计信息。第三是管理控制在事前要立项、要进行任务审批，事中实现预算控制、流程控制，事后实现业务评价、绩效考核。
　　在中电投的财务管理信息化案例中，贵州金元集团的财务管理信息化模式从2009年发展到现在已经成熟。其目标之一就是强化全面控制，主要从四个方面展开，即集团化管控、全面预算管理、业务流程控制、规范的管理手册，其中特别强调全面预算管理。
　　现在很多企业说自己已经实现全面预算管理，我认为这是对预算的认知有偏差，目前大部分企业仍局限于全面预算目标的管理，却并没有实现全面预算管理。
　　企业财务管理信息化进程中有几个关键点。
　　第一是领导要重视并支持，领导要知道关键点在哪里，应该下多大的力气。
　　第二是流程的梳理与优化。
　　在上信息化系统或者软件开发以前，必须把企业所有的流程、业务的分类梳理出来，这是非常重要的前提，不能在信息化系统开发完了以后再梳理流程。管理手册的出台也要跟上，要真正体现财务管理作为企业管理核心的思想，还要看财务手册能不能得到有效的实施。
　　第三是基础数据的标准化。
　　集团统一的基础数据体系非常重要，必须进行集团化的编码。编码任务要解决编码的纵向和横向的两方面集成。
　　第四是强化培训。
　　第五是坚持，坚持，再坚持。
　　在推进财务管理信息化的过程中坚决不能动摇。
　　企业上ＥＲＰ以后，组织机构要及时调整跟进，要成立几个委员会，特别是绩效考核委员会和经营运作委员会。由于数据信息进来以后，要对它进行处理，财务人员需要一个专门的组织来协调。

（中国会计报）